In essentie gaat een groot deel van ons werk over gedrag; gedrag van medewerkers en andere stakeholders binnen organisaties, die in meer of mindere mate duurzame inzetbaarheid tot gevolg hebben. Logisch dus dat het bevorderen van gedragsverandering onderdeel is van onze Course Strategisch Gezondheidsmanagement. En stiekem hebben we natuurlijk de hele dag te maken met zowel het gedrag van anderen als dat van ons zelf; een kijkje in het mysterie van het menselijk gedrag is wat mij betreft een absolute win-win situatie.
Ik deel graag een relevant inzicht over gedragsverandering in organisaties dat maar al te vaak over het hoofd wordt gezien; het principe van weerstand & motivatie.
We kennen ze allemaal. Mooie programma’s om medewerkers vitaler, bekwamer of gemotiveerder te maken. Hierbij trekken we vaak alles uit de kast om iets mooi, leuk en aantrekkelijk te maken, mensen aan te spreken op intrinsieke motivatie of te belonen (dit laatst werkt trouwens überhaupt niet, aldus Sanne). Maar, er zit een serieuze hobbel in de weg die kan zorgen dat alle mooie motivatie-technieken teniet worden gedaan. Deze hobbel wordt vaak over het hoofd gezien. Hij heet weerstand.
Het is een vreemd principe, maar het gros van de mensen is geprogrammeerd met een negativiteits-bias. Ga maar eens na; een kritische opmerking kan een bos van complimenten omver hakken, er wordt wat af-geklaagd als iets niet helemaal functioneert of anders loopt dan verwacht. Zo is het ook met weerstand en motivatie; weerstand weegt vele malen zwaarder dan haar positieve equivalent motivatie! Het is daarom belangrijk om te weten wat weerstand is en hoe dit om te zetten, alvorens je full-pull in de motivatie-modus gaat. Oftewel; de rem moet er af zijn, anders heeft gas geven niet zo veel zin.
Weerstand, oftewel “hindering van beweging” kan verschillende redenen hebben. Ter illustratie hierbij drie voorbeelden.
De eerste is reactance; weerstand tegen ‘vrijheidsberoving’ welke vaak gericht tegen de boodschapper. Mensen die reactance ervaren doen ‘moeilijk’, stellen zich passief agressief op en gedragen zich opstandig. Een concreet voorbeeld is wanneer medewerkers weerstand ervaren tegen over het management van een organisatie, met als resultaat dat goed bedoelde duurzame inzetbaarheids- initiatieven van ‘bovenaf’ niet in goede aarde vallen.
Een tweede type weerstand is scepticism; weerstand tegen de boodschap. Het uit zich in ambivalentie, een (soms onnodig) kritische houding, door tegenspraak en het uiten van twijfel. Dit zie je bijvoorbeeld terug als de boodschap vanuit een organisatie indruist iemands normen en (werk)waarden. Organisaties die fuseren of een nieuwe manier van werken willen realiseren hebben hier vaak mee te maken.
Een derde type weerstand is inertia; weerstand tegen verandering. Wel willen maar niet doen. Mensen die inertia ervaren handelen veelal uit gewoonte. ‘We deden het altijd zo’. Gezien de meeste organisaties continu in beweging (en dus verandering) zijn, is dit een type weerstand waar veel organisaties mee te maken hebben.
Naast het kennen en herkennen van deze type weerstanden is het natuurlijk nog interessanter om te kijken wat je kan doen om deze type weerstanden te vermijden of te verminderen. Voorbeelden hiervan zijn het erkennen van weerstand, het herdefiniëren van de relatie, het geven van keuzes en garanties en het verhogen van urgentie. Dit in combinatie met motiverende technieken zorgt voor het ‘gas er op met de rem er af-effect’, waardoor je gedragsverandering in organisaties kunt bevorderen.
