Hoe verander je het gedrag van medewerkers? – deel 1

Als organisaties de duurzame inzetbaarheid van medewerkers willen verhogen, stoppen ze vaak veel energie in het vergroten van de bewustwording. Ze informeren medewerkers op allerlei manieren over het belang van duurzame inzetbaarheid, vertellen medewerkers dat ze aan hun vitaliteit of ontwikkeling kunnen werken en zorgen voor een goedgevulde kast van aanbod waar medewerkers gebruik van kunnen maken. Diezelfde organisaties kloppen vervolgens bij ons aan met de vraag waarom er, ondanks al die tijd, energie en budget, nog geen verandering heeft opgetreden. Ze vragen zich af wat ze nou nog meer kunnen doen om gedragsverandering te realiseren. Ons antwoord: je hoeft niet nóg meer te doen, je moet het vooral anders doen!

 

Weg met oude gedragsmodellen

Het informeren van medewerkers om bewustzijn te verhogen is gebaseerd op oude gedragsmodellen. Het idee van veel oude gedragsmodellen is dat je door kennis iemands houding over een onderwerp veranderd, waarmee automatisch het gedrag mee verandert. Dit idee is echter achterhaald; zo simpel werkt gedragsbeïnvloeding helaas niet. Een ander nadeel van deze modellen is dat ze geen rekening houden met externe factoren, terwijl juist de omgeving een ontzettend belangrijke rol speelt bij het tot stand komen van gedrag. Geen rekening houden met de complexe dynamiek in organisaties is dan ook een gemiste kans.


De strijd tussen oud en nieuw gedrag

Menselijk gedrag veranderen is nu eenmaal lastig, omdat je vaak oud gedrag probeert te vervangen door nieuw gedrag. Dit is in de basis al een oneerlijke strijd, omdat oud gedrag ingesleten en onderdeel is geworden van ons automatisme. Ons brein kiest namelijk bij voorkeur de route van de minste inspanning.

De grondlegger van dit denken is Daniel Kahneman: Nobelprijswinnaar in de economie en schrijver van het boek ‘Thinking Fast and Slow’. Met zijn onderzoek liet hij zien dat ons denken uit twee zeer verschillende systemen bestaat. Dit zijn het rationele, bewuste en weloverwogen deel van ons denken, en het emotionele, onbewuste en meer automatische deel van ons denken. Het rationele deel zorgt er bijvoorbeeld voor dat wanneer je mensen vertelt over het belang van gezondheid, hun brein dit begrijpt. Misschien reflecteren ze nog op zichzelf en bedenken zich dat ze wel wat gezonder zouden kunnen leven. Ook kunnen ze plannen maken of intenties uitspreken wat ze dan willen veranderen. Maar dan komt het emotionele deel van ons denken altijd om de hoek kijken. Dit is waar al onze menselijke (dierlijke) trekjes naar boven komen.

Een voorbeeld: jij hebt een interessante workshop over gezondheid gevolgd via je werkgever. Er zijn een paar nuttige inzichten blijven hangen en jij besluit je leefstijl te verbeteren. Jouw rationele deel heeft dit bedacht en helpt je om concrete plannen te maken. Je gaat bijvoorbeeld gezonde boodschappen doen en neemt een sportabonnement. Maar de komende weken zal jouw emotionele deel regelmatig roet in het eten gooien. Zo denk je na een drukke werkdag: “Vanavond hoef ik niet te sporten, want ik heb al zo hard gewerkt. Ontspanning is ook belangrijk, ik mag wel even Netflixen.”

Het belangrijkste inzicht dat Kahneman ons heeft laten inzien is dat wij, mensen, grondig onderschatten hoeveel van onze beslissingen op een dag door dat emotionele, irrationele, deel worden bepaald: “Wij worden in hoge mate gestuurd door volledig automatische processen waar we geen controle over hebben. En we hebben niet door dat we zo functioneren.” En met hoge mate bedoelt Kahneman dat 98% (!) van ons gedrag bepaald wordt door ons emotionele, irrationele brein.


Ontwerpen met irrationaliteit van de mens als uitgangspunt

Dit is natuurlijk geen leuke boodschap, want hoe kunnen we dan wel het gedrag beïnvloeden? De oplossing is gelukkig óók te vinden in die irrationaliteit: “If you can’t beat them, join them!”

Dus we moeten stoppen met ontwerpen voor de rationele mens, en we moeten juist irrationaliteit als uitgangspunt nemen. Ervan uitgaande dat ons emotionele en onbewuste denken de meeste beslissingen bepaalt, kunnen we hier ook gebruik van maken.

Dit is natuurlijk niets nieuws; de marketing- en reclamewereld maakt hier al heel graag (en succesvol) gebruik van. Ook in omgevingsinrichting en interieurdesign worden deze principes al veel toegepast. Denk aan gebouwen waar je bij binnenkomst automatisch naar de trap wordt geleid, in plaats van naar de lift. Deze beïnvloedingsprincipes kunnen we echter ook toepassen in organisaties, om medewerkersgedrag te ontwerpen. Twee mooie voorbeelden van deze principes zijn te zien op de onderstaande afbeeldingen.

Lees in onze volgende blog hoe je hiermee aan de slag kunt gaan in jouw organisatie!

Send this to a friend